Как управлять креативными командами
Родион Скрябин — о том, как не мешать творческим людям добиваться результатов
Гибкие методики управления подходят не только разработчикам. СЕО и Тёмный лорд «Палиндрома» Родион Скрябин на ютубе рассказал, как применять agile-методы в работе с творческими командами. Здесь мы разложили его тезисы, а если хотите узнать больше — посмотрите видео.
Какую команду можно считать креативной
Любую. Когда над задачами работают люди с разными интересами и умениями, на стыке их опыта рождается креативность.
В нашей методологии креативная команда — та, которая создаёт творческий продукт. Она не строит дома и не считает деньги, а генерирует новые знания. Это результат работы креативной команды.
Если мы создаём новую песню или картину, то несём в мир знание. То же самое и с медиа: любая площадка генерирует большое количество контента, которым могут пользоваться люди и получать от этого пользу или удовольствие.
Почему в креативной работе много неизвестности и как ей управлять
В творчестве нет конкретных гайдов. Поэтому предвидеть его результаты сложно.
- Можно попросить команду создать красивую картину и в финале увидеть не совсем то, что запрашивали: представления о красивом у всех разные.
- Другой вариант — отрегулировать работу с помощью приёма декомпозиции и получить результат, который останется только отшлифовать до идеала. Для этого необходимо разложить процесс создания на этапы. Это метод низкого разрешения творчества.
Если нужно нарисовать картину, мы можем поручить это одному человеку, и тот потратит на работу 16 часов. А можем отдать производство 16 людям, чтобы они нарисовали по одному отдельному кусочку по чёткому ТЗ. В итоге каждый сотрудник сделает свой участок и картина будет готова всего за час. Так мы увеличим скорость производства.
Чтобы получить наиболее близкий к нужному результат, стоит дробить работу над творчеством на большое количество задач. Необходимо сделать креативный процесс линейным. Так он получится прозрачнее, а итог — предсказуемее.
Родион Скрябин, СЕО «Палиндрома»
Зачем распределять роли в команде и кто должен в ней быть
Чтобы получать необходимые и прогнозируемые результаты творчества, важно определить роли для каждого члена команды.
Найти роли в своей команде можно на брейнштормах или во время решения креативной задачи. Если сфокусировать внимание людей на функциях этих ролей, работа будет эффективнее, потому что каждый занят своим делом.
Любая креативная команда проходит четыре стадии работы.
- Форминг. Этап создания и знакомства членов команды между собой. Люди узнают, какие скилы есть у каждого и можно ли доверять друг другу.
- Шторминг. Люди притираются, проверяют личные границы друг друга и распределяют роли. Выявляют лидеров, аутсайдеров и нейтральных персонажей. Обычно на этом этапе возникают конфликты и всё может сломаться. Чтобы этого не произошло, стоит дать команде время остыть и поискать решение проблемы.
- Норминг. Люди договариваются, определяют правила и начинают работать.
- Перформинг. Чтобы этот этап наступил, нужно правильно выстроить совместную работу, объяснить всем их задачи и зоны ответственности. Команда трудится, выполняет KPI, и наступает мир во всём мире. На этой стадии мы получаем действительно качественный продукт.
Если добавить нового человека в команду, то придётся вернуться в стадию форминга, и коллектив пройдёт каждый этап заново. В итоге теряется время и производство дорожает.
Если хотите узнать, как делать контент быстро и недорого, читайте эту статью.
Какие ошибки в управлении совершают руководители
1. Строят процесс вокруг заданной цели
Творческая команда никогда не работает линейно. Если мы задаём конечную цель, чётко описываем её и не разбиваем процесс на этапы, то никогда не получим результат лучше, чем могли бы.
Если у команды будет только конечная цель, команда потратит много времени и ресурсов, пока настроит процессы, и только потом начнёт работу над продуктом. Задача руководителя — разделить ответственность и наладить этапы подготовки. Так можно получить результат лучше ожидаемого.
2. Контролируют продукт внутри итераций
Вмешиваться в процесс посреди итерации нельзя: как только вы начинаете вносить правки, всё ломается. Из-за этого команда перестраивается, и работа идёт дольше.
В гибких методах работают по спринтам. Можно использовать последовательный подход и разбивать проект на разные итерации. И контролировать результат только в конце каждого этапа.
Родион Скрябин, СЕО «Палиндрома»
3. Игнорируют запросы от команды
Если команде что-то нужно или процесс сломался, руководитель должен спуститься на лучах любви к сотрудникам, понять проблему и помочь найти решение. Иначе есть риск потратить время на бессмысленные разговоры и поиски виноватых, а работа будет на стопе.
4. Относятся к результатам как к должному
Людям важно, чтобы руководитель отмечал их усилия и подчёркивал, что команда потратила много ресурсов и добилась лучшего результата, чем от неё ждали. Так вы мотивируете сотрудников работать дальше, искать новые креативные решения и улучшать показатели.
5. Не формулируют критерии оценки
Важно, чтобы команда понимала не только продукт, но и конкретные показатели, по которым оценят её работу. Если вернуться к примеру с картиной, то сотрудники точно должны знать, что вы хотите увидеть на заднем фоне и какой краской его рисовать.
Ещё одна распространённая проблема — руководитель боится делегировать.
Если есть с этим проблемы, стоит сходить к коучу или психотерапевту и разобраться, почему не доверяете людям и не можете отдать им процессы. Скорее всего, проблема не в людях на позициях, а в голове.
Родион Скрябин, СЕО «Палиндрома»
Как выстроить рабочие процессы и ничего не сломать
Чтобы люди в команде трудились слаженно и чётко, помните про эти тезисы из agile-манифеста.
- Взаимодействие важнее процессов. Если срочно нужна статья, то неважно, что редактор для работы использует Trello, а вы — ClickUp. Когда необходимо быстро получить результат, выстраивание процессов может подождать.
- Работающий продукт важнее документации. В творчестве эффективная идея главнее правильно написанного брифа или вычитанного понимания задачи. Не занудствуйте.
- Сотрудничество с заказчиком важнее условий контракта. Установить взаимопонимание можно, только если нашли точки пересечения, чётко определили боли, цели и задачи клиента. Если ожидания и интересы совпадут у обеих сторон, условия контракта останутся не важны и заказывать продукт будут только у вас.
- Готовность к изменениям важнее, чем следовать первоначальному плану. Если обстоятельства постоянно меняются, нужно меняться вместе с ними. Никогда не работайте «для галочки» — так вы не будете развиваться.
Любые задачи и команды требуют масштабирования. Если ввязались в какой-то процесс, подумайте и о том, как всё будет работать через время с большими объёмами.
